Производственная система "Тойота" и менталитет "Серийного производства"



16-06-2008

Производственная система "Тойота" и менталитет "Серийного производства"

Примечание. Эта статья была написана мною еще в конце 2007 года, ее цель - сжато объяснить работникам производственных подразделений отличия системы организации "серийного производства" и идеологии "производственной системы Тойота". Перед этим они ознакомились с ее основными принципами на вводном тренинге. Поэтому, если Вам эта тематика не слишком хорошо знакома, обратитесь также к статьям "Бережливо ли Ваше производство?" и "Производственная система "Тойота" и традиционный подход к организации производства". Привожу ее здесь с минимальными правками.

При первом прочтении книг о производственной системе корпорации «Тойота» многие говорят о том, что там используется практически все те инструменты, которые и так всем были известны и понятны. Также можно услышать о том, что «бережливое производство» - это всего лишь рациональная организация традиционного производственного процесса. На самом деле это не так.

Безусловно, инструменты, которые использует «Тойота», во многом просты и понятны и опираются на устранение потерь. Но вопрос заключается в том, что такое "потери". И здесь между менталитетом традиционного "серийного" производства и производственной системой Тойота разница - огромна. Серийное производство никогда не принимает во внимание, что пролеживание деталей в ожидании обработки является потерями. То же самое относится к зигзагообразным технологическим маршрутам и т.д.

Есть еще один фактор, который необходимо учесть - использование инструмента, взятого из книги, еще не означает применение самой системы «Бережливого производства». По аналогии, покупая в том же магазине те же инструменты, что и профессиональный столяр, невозможно быть уверенным, что самостоятельно изготовленная мебель будет аналогичного качества. Поэтому, даже изучив принципы построения производственной системы «Тойота», не следует думать, результат преобразований является «Бережливым производством». Принципам организации производственной системы «Тойота» необходимо научиться. И сделать это за день, неделю или даже месяц просто невозможно. Для осуществления преобразований необходим серьезный багаж практического опыта и знаний.

Философия «Бережливого производства» в корне отличается от философии «Серийного производства», с которым мы привыкли иметь дело. Наши (здесь я подразумеваю традиционные, "советские") принципы организации производственного процесса предполагают, что производство по своей сути является «выталкивающим», а «Бережливое производство» использует принцип «вытягивания». Например, в условиях серийного производства задача начальника цеха – выпустить в своем собственном производственном подразделении как можно больше изделий, даже если в принимающем цехе возникла проблема и на входе скапливаются горы необработанных деталей. В условиях, когда действует система «вытягивания», снабжающий цех выпускает только необходимые для получающего цеха детали и только в том количестве, которое требуется получающему цеху.

Что будет, если в середине производственного процесса остановится производственная единица? В условиях серийного производства все предыдущие звенья продолжат работать на полную мощность, формируя излишние объемы незавершенного производства. Производственная система «Тойота» в этом случае требует остановку всей производственной линии.

Такая же разница существует и в подходах к организации труда и технологического процесса. Серийное производство исповедует философию минимального количества переналадок и выпуска изделий крупными партиями, даже если они потребуются через месяц или более. Основная идеология серийного производства – максимально возможная производительность, что предполагает и соответствующую минимизацию ассортимента. «Бережливое производство», наоборот, «не боится» переналадок, и, сводя потери времени от переналадок к минимуму, выпускает только те изделия, и в той номенклатуре, которая требуется в данный момент времени потребителям.

Именно поэтому большинство управленческих решений в условиях серийного производства, которые нам кажутся простыми и логичными, в условиях «Бережливого производства» оказываются совершенно непригодными и даже приносящими вред. Ниже приведены признаки, которые согласно принципам организации производственной системы «Тойота» являются характеристикой нестабильного процесса и требуют немедленного вмешательства.
 
  • разное количество выпускаемых изделий в разные дни
  • Частое изменение «плана» при возникновении проблем, в том числе переброска работников на другую работу, обработка продукции по «временным» техпроцессам
  • Объемы незавершенного производства то больше, то меньше
  • Последовательные операции выполняются независимо друг от друга, «принимающая» операция никак не воздействует на «поставляющую»
  • Поток изделий между операциями не согласован или независим
  • При описании процесса есть необходимость употреблять слова и выражения «как правило», «в основном», «большую часть времени», «за исключением»
  • Работники производственного подразделения, получив задание, определяют самостоятельно, как им лучше выполнить работу.

На многие ли вопросы из приведенного списка можно с уверенностью ответить: «Нет, у нас этого не бывает»? А в условиях серийного производства над многими из этих вопросов нет необходимости даже задумываться. Такое положение дел обычно представляется естественным. Поэтому для того, чтобы внедрить принципы «Бережливого производства» недостаточно просто ликвидировать очевидные недостатки производственного процесса – необходимо в корне поменять принципы организации производства.

Внедрение принципов «Бережливого производства» на практике является крайне сложной и ответственной задачей. Для этого недостаточно одного человека – необходима согласованная работа коллектива людей, которые должны понимать смысл изменений и быть убеждены в их правильности. Поспешность может только привести к убеждению, что «с нашим менталитетом это невозможно» или «у нас это не работает», хотя, на самом деле, до создания реального «Бережливого производства» было еще далеко.

Не имея успешного опыта реализации таких проектов, лучше идти «от малого к большому», постепенно наращивая масштабы изменений, чтобы, опираясь на успешный опыт, делать изменения необратимыми и увеличивать число сторонников изменений. В этих условиях чрезвычайно важным является стимулирование инициативы работников и материальное вознаграждение за проявленную ими инициативу. Необходимо по-новому посмотреть на систему вознаграждения за рационализаторские предложения, а также на вознаграждение работников, которые занимаются реорганизацией производственного процесса. Если предприятие намерено оставаться конкурентоспособным и рассчитывает занять уверенные позиции на рынке, оно должно понимать, что осуществить значительные изменения в системе организации производства просто необходимо. От умения построить рациональное, конкурентоспособное производство зависит будущее как организации, так и всех ее сотрудников.

Возврат к списку

(Голосов: 5, Рейтинг: 3.75)

Материалы по теме:




Нажмите, чтобы рекомендовать эту страницу другим:
Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика