Основные различия системы бережливого производства и традиционных подходов

12-05-2008

Производственная система "Тойота" и традиционный подход к организации производства

Промышленное производство – не самый легкий бизнес. Управление промышленным предприятием представляет собой серьезную задачу для любого руководителя. Но самое главное, с течением времени требования к эффективности работы только возрастают.

Глобализация давно коснулась машиностроения. Предприятия конкурируют между собой как минимум в рамках СНГ, но, чаще всего, уже и в более глобальных пространствах. Приобретение материалов, комплектующих и готовых изделий в сопредельных государствах, стало такой же обыденной операцией, как и поход в ближайший супермаркет. А это значит, что для поддержания конкурентоспособности необходимо затрачивать все больше усилий и формирование цены «от достигнутого уровня затрат» давно не актуально. Каждое предприятие борется за «место под солнцем». В условиях, когда цена формируется исходя из конъюнктуры рынка, управление издержками производства и эффективная организация производственного процесса становиться одной из важнейших задач.

Признанным образцом для подражания в вопросе эффективного построения производственных и логистических процессов является корпорация Тойота. Сформулированные основателем Тойота принципы организации производства в корне отличаются от традиционных систем организации, например, Генри Форда. Но практическое применение принципов «бережливого производства» Тойота позволяет достичь серьезных конкурентных преимуществ.
Одно из самых важных для потребителя – это возможность получить заказанный продукт в сроки, намного меньшие, чем у конкурентов. Для этого необходима колоссальная работа по устранению производственных потерь. Потери – это не только затраты. Потерями «бережливое производство» считает все, что не создает ценности. То есть деталь, которую никто не обрабатывает, которая просто ожидает своей очереди – это тоже потери. В традиционной системе серийного производства, к которой все привыкли, запасы считаются благом. Однако именно излишние запасы становятся сейчас огромной проблемой для предприятий. Любое предприятие для своей работы использует кредитные ресурсы. А это значит, что металл, деталь или полуфабрикат, которые пролежали месяц, обходятся предприятию в 1,5% их стоимости, просто потому, что деньги потраченные на их производство «заморожены» и необходимо платить проценты банку.

На одном из предприятий выяснилось, что в незавершенном производстве находятся детали для выпуска продукции, на которую сейчас нет спроса, на сумму примерно в 500 тысяч долларов. Они не используются в работе и вряд ли будут использованы в ближайшие два года. На предложения автора этих строк избавиться от этих запасов, последовало «традиционное» возражение: «А вдруг они понадобятся через три года?». Оценим, сколько же будет стоить данный запас через три года. Предположим, что из этих деталей потребовалось 30%. Затраты на «заморозку» денег составят 180 тысяч долларов. А стоимость востребованных деталей – 150 тысяч. Остальные детали, которые не потребовались, будут все-таки списаны, таким образом, стоимость востребованных деталей, изначально стоивших 150 тысяч долларов, составит 150+180+350=680 тысяч долларов. Последователи традиционной системы серийного производства подобным образом обычно не мыслят.

Использование принципов рациональной организации производства способно привести к феноменальным результатам. Если открыть технологический процесс изготовления любого изделия, то окажется, что для его выпуска необходимо буквально три-четыре дня. А фактический производственный цикл составляет около двадцати рабочих дней. Что же происходит все остальное время? Очень просто – изделие ожидает обработки, транспортируется или ожидает транспортировки. Устранение пролеживания изделий – колоссальный резерв, который тоже должен быть использован. Все это время цеха на предприятиях освещаются, отапливаются, работает система снабжения водой, сжатым воздухом и т.д. А это и есть те самые «накладные расходы». Оказывается, что производственники, которые обычно убеждены, что формируют только прямые затраты, имеют к ним самое непосредственное отношение!

Это только небольшие примеры из широкого инструментария «бережливого производства», но они приводят к неизбежному выводу – для того, чтобы быть конкурентоспособным, необходимо максимально использовать опыт успешных компаний. Безусловно, невозможно завтра проснуться «богатым и счастливым», но к этому необходимо идти.

Сергей Высоцкий
Заместитель Исполнительного директора АО УПЭК