Центры прибыли и центры затрат. Как правильно определить их на предприятии

04-06-2010

Центры прибыли и центры затрат. Рациональный подход

Взяться за статью побудило очередное событие в практике моей консалтинговой деятельности. По одному из проектов я помогаю одной компании усовершенствовать систему управления эффективностью направлений бизнеса (бизнес-единиц). Одновременно, мы решаем проблемы, связанные с взаимодействием топ-менеджеров компании между собой. Иногда возникают ситуации, когда начинается выяснение отношений между руководителями по поводу того, "кто приносит больше денег", "кто наиболее ценен для компании", у кого больше "орденов". Одним из методов решения задачи оценки эффективности работы подразделений было выбрано введение системы внутреннего трансфертного ценообразования. Поскольку, данный проект выходит за пределы статьи, то в целях упрощения, далее я буду называть это "внтурифирменным хозрасчетом".

Резюме

В процессе разработки и подготовки к запуску системы учета прибылей и убытков в разрезе центров финансовой ответственности выяснилось, что термины "центр прибыли" и "центр затрат" понимаются несколько прямолинейно.

Чтобы упростить понимание этих терминов, я приведу пример практического внедрения системы "внутрифирменного хозрасчета" на предприятии, которое обратилось ко мне за помощью. Мы внесли изменения в учетную систему, но даже с руководителями подразделений пришлось немного поработать.

В результате возникла переписка по электронной почте, в которой мне задавались различными участниками проекта примерно одни и те же вопросы, которые касались понимания терминов "центр затрат" и "центр прибыли". Поскольку эти вопросы задаются не впервые, то я счел возможным опубликовать некоторые письма, чтобы на конкретных примерах разъяснить отличие прямолинейного подхода к пониманию того, что же такое "центр прибыли", "центр затрат" и как необходимо подходить к данному вопросу.

Суть проблемы

Прямолинейный подход, который звучит примерно как "центр прибыли - тот, кто продает и зарабатывает деньги, а центры затрат - все остальные" достаточно распространен. Особенно печально, когда его начинают исповедовать консультанты, работающие в "смежных" областях консалтинга. Изначально все кажется правильным - коммерческий отдел зарабатывает деньги (центр прибыли), а остальные их тратят (центры затрат). На этом основании начинается построение системы "внутрифирменного хозрасчета", изначально обреченной на неудачу.

Давайте задумаемся на минуту, а в чем тогда смысл построения чего-то якобы нового, если в бухгалтерии именно с этой точки зрения с первых минут существования организации ведется финансовый учет? Именно так и рассматривается вся хозяйственная деятельность организации изначально, поэтому построение системы "внутрифирменного хозрасчета" на основании таких прямолинейных подходов похоже примерно на строительство одного корабля на палубе другого. Мы и так знаем, что подразделения несут затраты, но задача-то стоит в оценке их эффективности!

Обычно подобный проект внедряется следующим образом - сначала проводится презентация и у персонала создается ожидание, что в результате внедрения проекта произойдут грандиозные положительные изменения. Потом, несколько недель идут горячие споры о том, какое подразделение является "центром прибыли", а какое "центром затрат". После чего проект потихоньку затухает, так как с этой точки зрения  (центр прибыли у нас все равно отдел продаж, а остальные - центры затрат) у бухгалтерии все давно посчитано. Максимум, о чем может идти речь - это о более четком распределении затрат по статьям и подразделениям, а доходов - по видам продукции (товарным группам). Мы этого хотели? Тогда достаточно было нескольких аудиторов и приказа об изменении учетной политики.

"Центр прибыли", "Центр затрат" и учетная политика

Если Вы внимательно дочитали статью до этого места, то наверняка ожидаете, что теперь-то я дам абсолютно "не убиваемое" определение терминов "центр прибыли" и "центр затрат". Ничего подобного. Дело в том, что смысл этих терминов зависит от Учетной политики Управленческого учета. Тонкость заключается в самой идеологии учета. По аналогии, например, с физикой, с точки зрения классической физики, свет распространяется прямолинейно. А вот с точки зрения квантовой - обладает волновыми свойствами. Таким образом, взгляд на "центры прибыли" и "центры затрат" зависит от того, как мы видим итог работы - систему взаимодействия между центрами финансовой ответственности.

Причина прямолинейного подхода к классификации подразделений как "центра прибыли"  или "центра затрат" частично кроется в том, что подсознательно специалисты, которые не являются экономистами по образованию ассоциируют получение прибыли предприятием с денежными потоками. На самом деле, предприятие создает стоимость для товара или услуги в глазах потребителя. И когда мы посмотрим на бизнес-процессы с этой стороны - все быстро станет на свои места. Любое подразделение, которое создает стоимость, участвует в бизнесе предприятия в целом и, соответственно, является "центром прибыли", даже если через него не проходит ни один финансовый поток. Данное положение звучит очень непривычно.

Для более простого изложения данных понятий далее я приведу выдержки из электронной переписки. Думаю, что таким способом подход к внутрифирменному бюджетированию и "хозрасчету" станет наиболее понятен.

Письмо 1.
> Начал получать первые результаты. Но не за последний месяц (всех данных
> еще не ввели), а начиная с января.
> Распределение Центров Затрат пока пропорциональное по всем Центрам
> Прибыли. Пока не знаю, как показать, что затраты конкретного Центра Затрат
> относятся именно на конкретный Центр Прибыли.

Для этого в программе предусмотрен механизм трансферт. Если конкретное подразделение оказывает помощь (услуги) конкретному подразделению, то это - самый настоящий центр прибыли. И никак иначе. Нужно установить стоимость трансфертных услуг, которая покажет эффективность работы каждого подразделения.
В приложенном отчете о прибылях и убытках в разрезе центров финансовой ответственности мне не нравится "Офис управления проектами". Они не могут быть центром затрат - это центр прибыли. Если учесть это - изменится финансовый результат всех ЦФО (!) Поэтому это нужно обязательно сделать.

Письмо 2.
> (название подразделения убрано мною) -Центр Прибыли.
> Как? Если ВСЕ продажи идут через маркетинг? Допродажи и сопровождение
> проектов (пока это может ну Х% от оборота) да, идут от них...
> Комбинация ЦП и ЦЗ? А как быть тогда с продажами у маркетинга?

Центр прибыли - это не тот, кто ПРОДАЕТ, а тот, кто СОЗДАЕТ СТОИМОСТЬ продукта. И это - принципиально. Клиента не интересует КТО именно ему продаст продукт или услугу. Его интересует ПРОДУКТ. Именно поэтому, подразделение, принимающее участие в создании СТОИМОСТИ - является центром прибыли. А вот механизм трансфертного ценообразования устраняет проблему оплаты клиентом всего продукта через единственное подразделение.

Это все равно что, если была бы связка завод+торговый дом мы считали, что завод - центр затрат. Очевидно, что это не так.

Письмо 3.
> Ты взрываешь мой мозг. Центр Затрат - цех, Центр Прибыли - отдел сбыта....
> Тогда получается что все продающие подразделения Центры Зартрат (они не добавляют
> ценности), а все производственные Центры Прибыли?

Нам нужно уйти от прямолинейного понимания прибыли-затраты.
Продавец тоже создает стоимость. Это называется "обеспечение товародвижения". Но в данном случае созданная ценность распределяется между подразделением ее создавшим и подразделением, обеспечившим реализацию.

Ценность услуги для покупателя = Услуга + В нужное время в нужном месте

Например, если предприятие импортирует из Китая игрушки по 1 доллару и продает в США по 3 доллара, то разница засчитывается (как бы это не было удивительно) в ВВП США. То есть на территории США была создана (!) дополнительная стоимость в 2 доллара. Парадокс?

Вот трансферта и распределяет созданную стоимость между производителем и продавцом в рамках одной организации. Именно поэтому, любое подразделение, которое создает стоимость, является центром прибыли. Главная идея системы внутрифирменных взаиморасчетов и заключается в том, чтобы решить задачу выбора между наличием собственного подразделения и аутсорсинга. Предположим, что мы, можем аналогичную услугу заказать субподрядчику. То, что он в данном случае "центр прибыли", у нас сомнений не возникает. А какая, собственно, разница, с точки зрения бизнеса в целом? Не имеет значения, "наше" это подразделение или "чужое". Поэтому подразделение, создающее стоимость, должно быть центром прибыли.

Другое дело, что в рамках учетной политики, мы может просто производить равномерное распределение затрат какого-либо подразделения, которое участвует в создании всех продуктов. И объявить его центром затрат. В этом случае мы "меняем" простоту учета на возможность определять эффективность его работы.

Письмо 4.
> Тогда получается, что у нас все подразделения, кроме администрации и
> бухгалтерии - Центры Прибыли....

Все рассматриваемые в нашем отчете о прибылях и убытках подразделения (кроме администрации и бухгалтерии) тем или иным образом создают стоимость. Чтобы определить их эффективность, нам нужно эту эффективность измерять. А для этого, затраты подразделения, которые мы зафиксировали в учетной системе, нужно сопоставить с ценностью произведенного продукта или услуги. А если мы эту ценность можем измерить, то это и есть трансфертная прибыль подразделения. А прибыль бывает только где? Правильно - в центре прибыли.

Еще раз обращаю внимание на то, что понятие "центр прибыли" и "центр затрат" полностью зависит от УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКИ предприятия. Можно дойти и до такого абсурда, что объявить и уборщицу "центром прибыли", поскольку аутсорсинг тоже возможен. Поэтому я предлагаю сбалансированный подход - центры прибыли - это подразделения, которые создают ценность ДЛЯ нашего КЛИЕНТА.

Сергей Высоцкий

P.S. Данная методика успешно внедрена в нескольких компаниях и показала свою жизнеспособность. Максимальная эффективность была достигнута в многопрофильных компаниях. Если Вы хотите получить инструмент оценки эффективности подразделений и направлений бизнеса - свяжитесь со мной через форму обратной связи.