Оценка персонала методом 360 градусов

Оценка персонала методом 360 градусов: Система Высоцкого

Оценка персонала по методу 360 градусов является достаточно популярной методикой и завоевывает все больше поклонников. Одной из причин популярности этого метода является то, что директор (менеджер) по персоналу "перекладывает" обязанность оценки профессионализма, деловых качеств, коммуникативных качеств и т.д. на своих же коллег, компетенция которых по данным аспектам оценки намного выше (действительно, как оценить профессиональный уровень, скажем конструктора, HR-директору?). Сам процесс оценки также перекладывается на плечи самих работников, что существенно сокращает время проведения оценки.

Но, несмотря на все положительные стороны, в системе оценки персонала методом 360 градусов присутствуют и очевидные недостатки. Рассмотрим их подробнее.

Оценка персонала методом 360 градусов. Немного о грустном

Идеальные работники в идеальной организации. Один из существенных недостатков метода оценки персонала "360 градусов" - это предположение, что "оценивающие" коллеги способны адекватно и непредвзято выставить свои оценки, которые отражают реальное положение дел. К сожалению, не всегда это так.

Предположим, что у нас есть два отдела. Один из отделов - "идеальный", при оценке персонала у нас не возникает никаких проблем. А вот второй отдел - из реальной жизни. Поэтому один из сотрудников "обижен на жизнь" и считает, что начальство его недооценивает, коллеги - выскочки и незаслуженно получают премии и другие поощрения, а вот его самого не любят, поскольку он намного умнее тех "жалких червяков", которые рядом работают. Второй сотрудник - профессиональный интриган, который желает продвинуться по службе и ждет удобного повода "подставить ножку" коллегам. Третий - прекрасный трудяга, но скован и закрыт в себе, поэтому коллеги постоянно над ним подшучивают и т.д. А теперь представим себе процесс взаимной оценки... Забавно, не правда ли?

Все люди обладают разным мировоззрением. И, соответственно, оценивают своих коллег через призму своего опыта и взглядов на жизнь, морально-этические ценности. Таким образом, оценка персонала методом 360 градусов по определению является смесью субъективных взглядов.

Идеальная команда. Также предполагается, что все сотрудники, которые являются коллегами, способны адекватно оценивать заслуги своих коллег, работают вместе с ними "в одной упряжке" и прекрасно информированы о работе друг друга. Очень часто коллеги являются друзьями-соперниками, также бываю случаи, когда даже люди, сидящие в одном офисе имеют весьма туманное представление о качестве и результатах работы друг друга.

Опытные профессионалы. Метод оценки 360 градусов предполагает, что коллеги вполне адекватно могут оценить профессиональные качества друг друга. В большинстве случаев это так, но, например, если в отдел Главного технолога месяц назад сразу после окончания учебного заведения пришел новый сотрудник, то способности его по оценке профессионального уровня своих коллег минимальны. Скорее всего, он оценит "профессионализм" по уровню отзывчивости коллег на его просьбы о помощи.

Система Высоцкого в оценке персонала методом 360 градусов. Суть метода

Поскольку, как выясняется, в "дружном коллективе" любой организации неизбежно присутствуют "слабые звенья", то их воздействие необходимо ослабить. Решается это модификацией не самих анкет и даже не процедуры их заполнения, а изменением процедуры их обработки и процедуры подготовки самого перечня вопросов.

Основная идея измененного алгоритма - мнения разных сотрудников организации являются различными по своей ценности. Именно такая особенность методики отражает реальное положение вещей. В каждой организации есть не просто "центры мнений", в каждой организации есть своеобразный "костяк" коллектива, определяющий эффективность деятельности организации в целом. Выявив этих сотрудников, можно намного точнее оценить эффективность каждого из членов коллектива.

Для этого используется система дополнительных весовых коэффициентов - индексов важности оценки.

Еще одной важной особенностью является пригодность использовать индексы важности оценки, полученные в предыдущем опросе в последующих опросах. В результате более объективными становятся как оценки результатов работы (Performance Appraisal), так и комплексной оценки эффективности сотрудника (Personality Assessment).

Подготовка вопросов при проведении оценки персонала по методу 360 градусов по рассматриваемой системе

Перед началом процедуры проведения оценки, важнейшим аспектом будет фундамент оценки - перечень вопросов. Часто, квалифицированные специалисты не могут удержаться, чтобы расширить сферу анализа и получить дополнительную информацию о том, "чем дышит" сотрудник, его психологическом состоянии и т.д. В результате изначально нормальный массив информации разрастается до серьезных размеров.

А теперь вспомним, как "обычный сотрудник" начинает отвечать на вопросы, когда их слишком много? Да очень просто - формально, не слишком вникая в смысл прочитанного. Тем более, если необходимо заполнить пять-шесть идентичных опросников. Таким образом, создаем первое ограничение - количество вопросов должно соответствовать интеллектуально-психическим возможностям отдельного сотрудника. То есть для логистического склада может оказаться, что 10 вопросов - предел, а для конструкторского бюро - сотрудники теоретически спокойно "переварят" сотню. И не забудьте перемножить количество вопросов на количество анкет! Затраты рабочего времени могут оказаться слишком большими.

Кроме того,необходимо подготовить "контрольные вопросы" для проверки заполняющего ответы если не на искренность, то, по крайней мере, на уровень доверия к тем ответам, которые он даст. Количество таких вопросов определяется известными всем формулами математической статистики. По результатам анализа ответов на специально подготовленные каверзные вопросы, мы должны будем определить "коэффициент доверия" к данной конкретной анкете.

Отдельного рассказа заслуживает профиль оценки. Успех оценки по методу 360 градусов в значительной мере зависит от поставленных целей. На самом деле, и, часто даже очень толковые HRы это недооценивают, руководителю бизнеса важна конкретная эффективность сотрудника на конкретной должности в рамках конкретного бизнеса и бизнес-процессов только как "винтика правильной формы и размера".

Чтобы проиллюстрировать данное утверждение, могу привести пример, когда я занимался внедрением системы BSC, то маркетологи, говоря о своих отчетах постоянно говорили о деталях в той или иной торговой точке, а руководитель концентрировался только на тенденциях и макропараметрах.

Таким образом, прежде, чем составлять перечень вопросов, нужно сформулировать абстрактный портрет идеального сотрудника. И именно на этой основе составлять вопросы. К сожалению, очень часто, в анкеты переносятся вопросники из литературы, в которой авторы показывают, "что можно выяснить в результате опроса". На самом же деле, часто оказывается, что реальные требования к сотрудникам серьезно отличаются от анкетных. В результате, когда профиль аналитика накладывается на менеджера по продажам, по результатам оценки выявляется "совершенно неподходящий" сотрудник. На деле же, все может быть наоборот!

Поэтому только создав список вопросов, который позволяет выяснить именно ту информацию, которая необходима данному конкретному бизнесу для данных конкретных целей, можно приступать к самой процедуре опроса.

Обработка вопросов при проведении оценки персонала по методу 360 градусов по рассматриваемой системе

Предварительная оценка.

Предварительную оценку проводим с применением методов математической статистики. Исходные результаты нам понадобятся позже (для детального анализа причин и следствий), для оценки психологических аспектов, морального климата в коллективе, параметров эффективности работы коллектива и т.д. Поэтому "необработанные" результаты храним в отдельных таблицах, а вот оценка, которая нам будет необходима, должна пройти через наше "сито".

При просеивании отбрасываем результаты, "выпадающие" из общих оценок - "пиковые" значения, значения, которые отличаются от общих параметров среднеквадратических отклонений. При этом для малых выборок данных используем упрощенную методику, чтобы не потерять исходную базу для оценки.

Взвешиваем результаты.

Каждый сотрудник, даже в бытовых вопросах может иметь определенный экспертный уровень с точки зрения своих профессиональных, личностных и других качеств. Поэтому мнение профессионального сомелье по поводу качества вина нам намного важнее, чем приятеля Васи, который постоянно пьет пиво. Точно также в любой организации, существуют сотрудники, которые являются "центрами мнений", "экспертами". Наша задача их выделить. Как это сделать и учесть при обработке результатов?

Для этого каждому сотруднику присвоим "индекс важности оценки", а результаты будем "взвешивать" через призму этого индекса. В итоге мнение приятеля Васи с оценкой отлично окажется менее весомым, чем профессионала с оценкой 3,3. Итогом будет намного более корректная оценка реальной действительности.

Как посчитать индекс в каждом конкретном случае?

Способ первый (неправильный). Индекс присваивают эксперты.

Итак, предположим, что у нас есть возможность выделить группу экспертов, которые смогут присвоить каждому сотруднику некий "индекс важности оценки". Если мы хотим предположить, что все индексы будут выставлены адекватно, следовательно, каждый эксперт должен быть знаком с каждым сотрудником, результатами его работы, морально-психологическими качествами. Совершенно ясно, что в противном случае адекватная оценка становится невозможной. Ведущие сотрудники, возможно, будут оценены правильно, так как они "на виду". А вот про остальных такого сказать нельзя. В результате оценка будет, в лучшем случае, формальной. Таким образом, первоначально поставленная цель объективной оценки по определению недостижима.

Способ второй. Индекс присваивается автоматически.

Даже в "клиническом случае", когда значительную часть коллектива составляют не вполне профессиональные, не совсем дисциплинированные (как это и бывает в реальной жизни) сотрудники, то остальная часть коллектива неминуемо учтет этот факт в своих оценках. Теперь, если "перевзвесить" важность оценок сотрудников, получим совершенно другую картину - акценты сместятся в сторону правдивого отражения ситуации, в которой автоматически будет учтена фактически сложившаяся ситуация, касающаяся взаимодействия сотрудников.

Поскольку оценки будут теперь учтены с точки зрения "фактической весомости", для принятия решения мы получим более адекватную управленческую информацию. Взвешенное значение будет отличаться от традиционного среднего показателя в сторону объективности оценки. Теперь, оценив результаты с точки зрения уже имеющихся "индексов весомости", получаем реальную оценку персонала методом 360 градусов.